安踏电脑系统操作指南pdf_安踏电脑壁纸

1.名牌专卖店的销售员需要具备什么？例如安踏运动专卖店，华硕笔记本电脑专卖店

从成本上来看，市场快速突破是代价最低的营销方式

就如同在十分钟内用猛火烧开水，比用一天时间用温火烧水更节省能源，市场快速突破是代价最低的营销方式。所以要启动市场要保证有足够的投入外还需要能能集中使用，快速突破。有些企业做市场舍不得、或者没有信心不敢投入，总是不断“试探”地小额使用资源，结果是钱没少花而效果不佳。做市场就是做势，只要找到有效的模式，就是敢于在短时间内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。做市场最难受的就是：市场不温不火，投入不多不少；追加投入心里没底，不做投入心有不甘。

从就对竞争的有效性来看，速度可以抗击规模

卡西欧经营模式是“以速度抗击规模”理论的经典案例。当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们仔细研究发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，他以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占市场份额30%。

卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。由此我们可以看出，企业特别是中小企业在应对竞争的时候，一定要有速度！

时间是最重要的营销资源

我们提到的营销资源时，能看到的多是产品毛利空间、人员的投入、品牌的拉动力等，但在我看来，首先应该充分利用和挖掘的是时间资源，因为时间最没有“弹性”，这才是最重要的资源。日本的许多企业很看重时间资源，例如开会，他们最讲究开会效率，绝不开无用的会，他们每次开会之前，都在会议室里张贴本次会议的成本，多少人参加、开多长时间、每小时工时费用，最后累计起来公布，使主持会议的人和参加会议的人心中有数，开短会，开高效率的会，不说废话。日本的会议室不像我们国内这么舒适，而是十分简陋，不但无烟无茶，而且没有椅子，开会的人都站着开，用简陋的条件控制会议的长度，管理时间资源，提高开会的效率。我们的业务人员在向总部要促销政策时，你有没有考虑使你每天一两个小时的晨会开的更有效率一点？如果真的重视时间作为营销资源的价值，比如在新品上市时，我们若能以最快的速度铺到终端、快速上架、快速有效的开展消费者拉动，我们就会省掉许多应对竞争需要营销资源投入，您说是吧？

没有速度的风险才是最大的风险

速度快了会增加风险，就如同在高速路上开车更难捌弯，但没有速度的风险才是最大的风险，你停在高速路上风险也不见得小！在IT行业有个案例，说在电子计算机发展的早期，市场上的产品以大型机为主。直到20世纪70年代末80年代初，个人电脑（PC机）才开始快速发展。为了顺应这一潮流，1980年，大型机的主要厂商IBM开始推出自己的PC机。为了加快上市速度，IBM决定从外面采购操作系统安装在自己品牌的个人电脑上。开始他们看中了拥有当时最先进的操作系统CP/M的数码研究（Digital Research）公司，但数码研究公司觉得IBM的PC机上市时间太仓促，自己没有足够的时间来改进CP/M，因而拒绝了IBM的要求。这样，微软获得了这个大订单。可是比尔?6?1盖茨同样没有时间开发新的产品。于是，他走了个捷径：买下了CP/M的克隆版本Q-DOS然后升级成MS-DOS，把它卖给IBM。此后，微软把MS-DOS安装到其他跟IBM兼容的机器上，如康柏，从而为日后成为世界第一大软件公司奠定了基础。

数码研究公司由于过分注重完美，对市场的反应速度慢而错过了一个极好的机会。而盖次则不同，他知道速度与完美孰轻孰重，产品先卖出去是先机，这后可以慢慢改进（作者注：其实微软的许多产品都是不完美的，所以微软网站上总有各版本的操作系统补丁下载）。的确，在今天的市场上，没有速度的风险才是最大的风险，数码研究公司没有认识到速度的重要，一味追求产品的完美导致反应迟缓必然意味着落后于人。

快速能提升员工士气

陀螺要以一定的速度才能旋转，员工也要一定的速度来激励，当企业处于快速上升时期，员工的满意度和成就感也相应的在上升，这会使他们在今后的工作中更加卖力。还会激励员工形成不断学习、不断完善自己的风气，因为他知道要能适应企业的发展速度，否则就会被淘汰。当然，企业效益的提高也会在薪酬等物资方面强化这种效果。

所谓“大火无湿材，大水无沉沙”。企业快速发展也能组员工提供更多的发展空间，激励员工士气。因为在快速发展的企业，普通人才当做优秀人才用。在没有发展的企业，优秀人才当做普通人才用。个人的发展需要借助企业的的势头，企业快速发展，业务员就能借势而为。湿材也许无法单独燃烧，但借助熊熊烈火就能燃烧。

综上，从市场拓展的成本、应对竞争的有效性、营销资源的获取、风险的规避、团队建设五个方面分析，说明了营销需要快速突破才更有效，希望对那些“慢性子”的营销人有所启发。

名牌专卖店的销售员需要具备什么？例如安踏运动专卖店，华硕笔记本电脑专卖店

服装公司分为产供销一体、连锁加盟、销售公司、专卖/专柜等类型（楼上所说的是正确的），一般是私营企业，跟其它公司一样，都是分部门的，由上至下的管理模式。

架构：董事长——总经理——行政部/拓展部/开发部/生产部/营销部/物流部/配训部/企划部/仓储部等等，各部门各司其职。

职能：

董事长控制整个公司的宏观运作

总经理为执行者与整体协调人

行政部负责人事行政后勤等。

拓展部寻求客源（代理商/加盟商）

产品开发部作季度产品开发（一般春夏为一季，秋冬为一季）

每年两季度作开两次订货会

生产部负责订货会后产品下单生产，货品质量控制。

营销部跟进客户（加盟商，自营店）售后服装，配货。

物流部负责货品的调配流动。

企划部负责企业形象策划，店铺陈列等等

仓储部职能为仓库管理。

一般大中型服装公司都有如上职能部门，小公司只不过是把其中的职能缩减到更少的人身上去做，但基本上都是一样运作：开发（产品开发部）——订货会（一年两次）——货品生产（生产开发部）——配货（营销/物流），周而复始。当然除了货品风格，质量的把关与品牌生存息息理关，营销策略也十分重要，生产开发与销售是服装公司生存的命脉所在。

服装公司的生存与发展与决策者（舵手：董事长/总经理）的眼光与智慧息息相关。

本人在品牌公司做设计，以上为在品牌公司的运作架构，仅供参考。如果是做批发的公司，在订货环节上会有所不同，没有定货会，但一般都是客人看板下单的。

品牌运动装专卖店的导购员应该掌握这几方面知识：完整的产品知识、竞争品知识、厂家企业知识、品牌运动装基本知识、装修基本知识等等。作为一个专业、优秀的品牌运动装行业导购人员，品牌运动装专卖店如何提升门店业绩?我们需要具备什么能力呢?编辑认为主要有四方面分别是：知识、心态、技巧、习惯。

品牌运动装专卖店的导购员技巧是起到画龙点睛的作用。一个导购人员不但要有专业知识，心态也须端正，如果没有良好的销售技巧的话，有可能在“临门一脚”关键时刻也会把煮熟的鸭子弄飞。这里讲的技巧主要体现在：会说，即 “能否说到点子上”。会听，即“理解顾客心声，把握顾客需求”。会看，即“从细节观察顾客需求，准确把握成交时机”。会干，即“善于处理顾客异议,巧妙促成顾客购买”。会想，即“想客户之所想，急客户之所急”。

一个人在所从事的活动中,有85%以上是由自己持有的心态所决定的,所以心态决定一切，这句话无论用在哪里都不为过，所以我们要想做一个出色的导购员必须要有良好的心态。只有树立好正确、积极的做事和做人的心态才会成功。心态主要包括:正直、诚实、公平的交易，重视、关怀、照顾每一个顾客的态度，追求卓越的表现，个人自我尊重的态度等等。